□苏文力

最近一位曾经的学员联系我，吐槽其所在银行的业务需求呈爆炸式增长，IT部门根本应付不过来。忙得焦头烂额，可还是达不到行里的要求。

被忽视的IT治理


(资料图)

与其他一些金融业的同行交流，了解到上述状况比较普遍，而中小金融机构尤为严重。金融业务最主要的处理要素就是信息，数字化转型就是要基于数字开展业务创新，这必然给IT带来了巨大压力。

解决的方法无非就是开源节流。开源就是增加IT的投入，扩大IT资产。节流则是让有限的IT资产发挥出最大的价值。想要达成该目标，仅靠IT部门的执行力是不够的，更要靠公司最高领导主导的IT治理。

IT治理是公司治理的一部分。通过明确有关IT决策权的归属机制和责任的承担机制，将企业战略目标、业务目标和IT目标协同一致，合理有效地配置、利用和管理IT资产，鼓励产生企业所期望的行为。

遗憾的是，金融机构普遍对IT治理缺乏足够的重视。好一点的公司认识到了其重要性，启动了IT治理项目，完成了相应组织、机制和规章制度的建设，可随后并没有持续跟进。差一点公司的IT治理，则处于可有可无的状态，最高领导对于IT治理尚未形成完整清晰的理念和工作思路，更多是将IT管理混同于IT治理，缺少明确的治理目标及配套的达成情况检视。

很多问题无法在产生该问题的相同层面得到解决，必须上升到更高层面去思考。管理层面解决不了，就要上升到更高的治理层面，最高层领导必须亲自参与进来。

最高层领导的介入至关重要

IT治理既不神秘也不高端，关键是企业一把手的重视和直接介入。记得2000年左右，金融行业掀起一波信息化的高潮，许多曾对IT不太感冒的业务部门，看到了信息化的好处，纷纷转变态度，提出立项要求，所提需求完全超出了IT部门的承受能力。

业务部门意见很大，指责IT不给力，不能替业务在市场竞争中分担压力。IT方面感觉很委屈，面对汹涌而来的需求，以现有的资源条件，已经是竭尽所能了。大家也在积极尝试解决，但情况并未好转。

行里果断出手，要求所有项目必须经过研究论证，由分管业务的行领导及分管IT的行领导双重审批，这迅速缓和了业务与IT部门间的对立情绪，也让大家更加重视IT资产的有效使用。

一时的供需矛盾虽得到缓解，但也只是权宜之计。行里敏锐地认识到拥有足够的IT资产已经成为现代金融业竞争的关键要素。因此，行里部署扩大开发中心规模，成立4个研发分部。总行直属的开发人力由不到300人迅速扩张到3000人以上的规模。这样的大手笔投入，也让行里在激烈的市场竞争中取得了明显的优势。

十年前跳槽来到一家保险公司，其IT投入相对就比较有限，而保险行业本身的信息化程度也与银行业有较大差距。当时刚好是保险业互联网转型的关键时期，业务创新需求让IT应接不暇。

曾经依靠在外购的核心系统上修修补补，还能勉强维持。可这时候，无论是开发效率还是质量都完全跟不上实际要求了。这给IT造成了巨大的压力，当务之急是要进行核心系统的升级改造，搭建起符合未来发展的基础架构体系。可这必然要消耗大量的IT开发人力，让原本就匮乏的开发资源捉襟见肘。

关键时刻，公司最高层领导给予了极大的支持。一方面大手笔增加了IT预算资金投入，通过对外人才招聘扩大开发队伍，连同采用开发人力外包的方式，短时间迅速扩大了开发力量。另一方面则强化IT资产使用的有效性，要求财务和IT一起搞清楚，IT一年花了多少钱，花在了什么地方，产生了怎样的收益。为此，专门建立起核算体系，将IT开发和运营的所有资源消耗，与每一业务条线部门的使用情况对应起来。这相当于明确了所有IT资源使用者创造价值的责任。整体的IT资产就这么多，要想获得更多的资源就须比别人创造更大的价值。若不能用业务的发展兑现自己创造价值的承诺，则将面临丧失信用的风险。

随着IT资产的持续增加，新架构的搭建完成，以及配套制度的完善，促进了公司IT应用水平的大幅提升。新核心系统在稳定性和可扩充性方面的表现突出，比较好地支持了公司互联网转型的进程。

有所为而有所不为

IT治理中，明确恰当的IT部门身份定位非常重要。应结合企业战略目标的要求，确定其所要扮演的角色、发挥的作用、产生的价值和近期的工作目标。

若想在金融IT的产品服务市场上分一杯羹，最好是成立独立的IT公司，让其全身心地投入到市场竞争之中。所成立的公司只能当作外部的资源使用，不能将其归入金融机构自己的IT资产当中。毕竟各自是不同的主体，有着不同的定位和目标，想要获取对其IT资产的使用权，需要进行市场交易。因此，金融机构必须保留不少于原有人员规模的IT力量，以持续支持自身企业的发展。

数字化转型的重点是在业务模式创新上，可有些并不迫切的需求会趁机搭车，如积分购物商城、行政服务管理等。好钢应使到刀刃上，有限的IT资产应优先用于解决企业发展中的紧要问题。

当前云计算技术有了很大突破，市场上有许多非常好的服务产品供应，比如邮件、协同办公、远程会议、线上培训等等。或许在某些局部尚不完全符合您的要求，但总体上肯定比自己做的品质高，也更加划算。遇到大家都需要的公共IT服务，不要急于动手，先从市场上寻找可以直接使用的云服务产品。若市场上找不到合适的，则可以考虑选择半成品的应用软件，以此为基础做客户化开发。实在不行，再自己动手做。

要对市场上的IT供应产品的未来有信心，先买来解决当下“有没有”的问题，容忍其存在的一些缺陷。只要所购买的服务有一定的市场规模，随着时间的推移，竞争会迫使供应商不断优化完善产品，自然就解决了“好不好”的问题。

对于金融机构的IT部门来说，当前最重要的事情是做好“连接”，将内外部的各个系统和服务连接起来，从而实现整体流程的一站式处理，大幅降低人工干预的环节。而想做好连接就必须有平台的支撑，包括良好的系统架构，以及大量可被重复调用的程序部件等。

当IT忙不过来的时候，一定是有什么地方没做到位。数字化转型对于每一个金融机构都是一场严峻的考验，原有的IT运作模式很可能正在制约企业数字化转型的顺利进行。由最高层领导强化IT治理，可以起到事半功倍的作用。

（作者系阳光保险集团资深专家）

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